Estrarre valore dalla vendita del solo hardware di macchine e impianti è sempre più complicato in molti comparti industriali e in particolare anche per il settore dell’automazione. Le imprese devono pertanto guardare a nuovi modelli di business, orientati non più tanto alla proprietà dell’asset fisico ma al suo utilizzo. E’ ciò che viene chiamata servitizzazione, come spiega Antonio Parodi, consigliere di Anie Automazione con delega ai nuovi modelli di business, tematica molto importante in seno all’Associazione.

“La servitizzazione industriale è una dimensione che consente di generare valore e profitto con una modalità molto più proiettata sull’utilizzo di un bene o servizio piuttosto che sul suo possesso – spiega Parodi -. Questa oggi è resa possibile dall’avvento della digitalizzazione, che consente di trasmettere ed elaborare qualsiasi tipo di informazione proveniente dalle macchine per trasferirle in tempo reale in ogni parte del mondo. Questa straordinaria invenzione del nostro tempo ha creato uno strato ulteriore, virtuale, di creazione di valore, che convive con quello fisico, e in maniera complementare ad esso, generando un’espansione del cono di creazione di valore. E’ un modello che ci accompagnerà almeno per i prossimi tre decenni, e il cui enorme potenziale è ancora difficile da rappresentare”.

Parodi porta quindi qualche dato che ben illustra il percorso di evoluzione, diremmo di dematerializzazione, compiuto dal mondo industriale: nel 1870 occorrevano circa 4 kg di materia per realizzare 1 $ di PIL a livello globale. Questa massa nel 1930 era scesa a circa un kg, poi ulteriormente diminuita nel 1977 a circa 300 grammi. Oggi siamo vicini ai 200 grammi. Ciò è dovuto non solo alla maggiore efficienza e all’uso di materiali sempre più efficaci dal punto di vista meccanico, ma in generale alla tendenza a impiegare sempre meno atomi e più bit. Questa progressione coincide non a caso con le tre tappe rappresentate dalle tre rivoluzioni industriali, ossia l’avvento della trazione elettrica nel 1870, l’esplosione dei PC e della potenza di calcolo negli anni ’70 e infine, oggi, la connettività e la digitalizzazione.

“In un modello di creazione di valore, l’hardware si trova oggi sotto forte pressione per due principali motivi: la crescente competitività a livello globale e la minor capacità di estrarre valore dalla sola innovazione sull’hardware, per cui smarter, faster e cheaper non bastano più – prosegue quindi Parodi -. E’ un fenomeno già in corso e che avrà una sempre maggiore intensità, per cui se oggi la capacità di estrarre profitto dal solo hardware si attesta attorno al 31%, le previsioni dicono che questa percentuale scenderà al 23% nel 2030, un punto percentuale in meno l’anno per i prossimi 8 anni. Questo spazio di perdita è non solo recuperabile, ma addirittura è possibile ottenere un extra guadagno proprio grazie agli effetti della digitalizzazione, portando la somma del profitto estratto dall’hardware e dalla parte di servitizzazione a un totale pari al 40%”.

E’ pertanto opportuno che le aziende inizino da subito a valutare quali misure sono loro necessarie per estrarre questo valore. Seguendo una traiettoria che è confermata dai dati relativi alle operazioni M&A nel mondo, in cui quelle volte a creare valore e portare competenze sulla parte software, cloud e digitalizzazione sono quasi il 76% in più in confronto ai dati complessivi, di per sé abbastanza stabili. Così come si evince anche dalle tipologie di brevetti depositati nel mondo, che, seppur in calo per numero assoluto, vedono una crescita del 27% tra quelli focalizzati a proteggere l’innovazione sulla parte di servizi e digitalizzazione.

“Vi sono già oggi autorevolissimi front liner su questa traiettoria della servitizzazione – spiega ancora Parodi -, tra i più celebri Rolls Royce, che per la parte di produzione di macchinari e impianti per la propulsione degli aerei è partita già nel 1990 con i primi approcci di vendita del solo servizio di propulsione. Dopo le iniziali difficoltà, in quanto al tempo mancava la tecnologia digitale che consentisse di effettuare il controllo necessario a generare opportunamente il servizio, il loro business model è esploso nel 2015, quando la connettività digitale e la possibilità di elaborare i dati ha reso gli aerei delle macchine controllabili a distanza. Tanto che oggi il loro modello di business è definito come Service dominant, in quanto la stragrande maggioranza dei loro ricavi deriva dalla vendita del servizio di propulsione”.

Fonte immagine Anie Automazione

Lo spazio dell’ecosistema della servitizzazione può quindi essere rappresentato in un grafico, dove all’asse y corrisponde il ‘come si vende e si acquista’, con all’origine degli assi il classico discrete payment legato alla vendita e al commissioning della macchina, salendo fino alla vendita del numero di ore di servizio di un macchinario. Sull’asse x si trova il ‘cosa si vende e si acquista’, andando dalla vendita dell’asset fisico alla vendita del solo valore creato nell’unità di tempo dalla macchina o dall’impianto. La composizione del gradiente delle coordinate di questi due assi spazza quindi tutto l’ecosistema dei vari possibili modelli di business: andando dal tradizionale trasferimento della macchina, all’origine degli assi, passando per pacchetti che includono parti di ricambio e consumabili fino a contratti su servizi di manutenzione – che grazie alla digitalizzazione diventano predittivi e prescrittivi. Fino all’estrema forma di servitizzazione definita dall’EaaS, Equipment as a Service.

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“Quest’ultimo è oggi già un modello dominante per quelle realtà che sono partite con largo anticipo in questo percorso – dice infine Parodi -. Le aziende che ancora non sono partite in questo tipo di evoluzione rischiano invece di doversi confrontare con quello che abbiamo chiamato Fish model, dove l’innalzarsi della curva legata ai costi e l’abbassarsi di quella riferita ai ricavi crea una ‘pancia di perdita’ che ricorda proprio la forma di un pesce. E’ invece possibile e quanto mai opportuno per le aziende avviare in fretta un percorso di digitalizzazione ed esplorazione delle potenzialità offerte dalla vendita di servizi, per non ritrovarsi a inseguire un fenomeno che è già in fieri, secondo un modello che potremmo chiamare dei followers. Il percorso comporta certamente un iniziale aumento dei costi, legati agli investimenti per individuare quali servizi è possibile offrire, quali nuove competenze sono necessarie per sostenere il nuovo modello di business e quali tecnologie e piattaforme sono richieste. Il tempo è quindi un elemento cruciale, il cui controllo unitamente a quello di elementi economico finanziari collegati permette di non ritrovarsi a dover accelerare in modo forzato il processo di transizione. Trasformando in tal modo quella pancia di perdita nel Fish model in un cono di estrazione di valore, in cui le nuove efficienze abilitate dalla digitalizzazione portano in tendenza a una riduzione dei costi e a un incremento progressivo dei ricavi, grazie alla proposizione complementare di nuovi servizi”.

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