Italia 4.0 2020

25 ITALIA 4.0 2020 immaginiamo si possa costruire e confi- gurare lo scenario economico? Utile a questo proposito è dare uno sguardo alla diffusione e all’attenzione che le aziende rivolgono alle nuove tec- nologie. Business e tecnologie Nel 2018, ci dice Osservatori.net, il mer- cato 4.0 nel nostro Paese valeva già 3,2 miliardi, in crescita del 35% sull’anno precedente. I settori più sviluppati erano quelli dell’IoT, dell’industrial analytics e del cloud manufacturing, mentre in am- bito operation il segmento più importan- te era quello dell’advanced automation. Quanto al prossimo biennio, si prevede una crescita di investimenti in industrial IoT, industrial analytics e advanced au- tomation. Mentre in uno scenario più a lungo termine (diciamo entro i prossimi 5 anni), si ipotizza che gli investimenti del- le aziende interesseranno anche il cloud e l’additive manufacturing, con il risulta- to inevitabile che diventeranno queste le tecnologie di maggior interesse. Naturalmente, però, un’impostazione strategica di questo tipo non potrà pre- scindere dall’affinamento delle com- petenze, che interesserà gli operatori durante tutte le fasi della trasformazio- ne digitale, dalla strategia alla valuta- zione, fino allo sviluppo. Un approccio a 360°, dunque, e non meramente tec- nocentrico. Proprio a proposito di una visione pro- spettica relativa alla crescita digitale del nostro paese, Enrico Cereda General Manager di IBM - sottolinea l’importan- za di fare sistema. “Parlare di industria, innovazione e di- gitalizzazione nei prossimi cinque an- ni, ci porta a riflettere su un periodo medio-lungo, durante il quale diventa fondamentale la collaborazione tra isti- tuzioni, aziende, università e centri di competenza. Come abbiamo compreso in questa fase di emergenza sanitaria, oggi non è più immaginabile poter pre- scindere dalle nuove tecnologie. E chi si ostinasse a farlo, uscirebbe inevitabil- mente dal mercato”. Il concetto è chiaro: ormai l’impatto del- le tecnologie è diretto al business. Il coraggio di cambiare Stabilito facilmente questo punto, il problema è di altra natura: quante aziende sono realmente disposte a farlo e quindi a dotare un nuovo paradigma e quante - invece - preferiscono ricomin- ciare da dove si era lasciato, senza inno- vare alcunché? Durante la fase di emergenza sanitaria innescata dal Covid-19, l’effetto propul- sivo della digitalizzazione è prepotente- mente balzato alla ribalta. “Lo dimostra il fatto che - commenta a questo propo- sito Fabio Giuliani General Manager di Bosch - a reggere meglio l’assedio della pandemia sono state le aziende che ave- vano già accelerato verso la digitalizza- zione: il percorso precedentemente av- viato, infatti, le ha tutelate. Al contrario, quelle che non si erano ancora mosse in questa direzione, hanno subito mag- giormente il colpo”. Tuttavia, non basta inseguire le tenden- ze tecnologiche mainstream. Quello che realmente serve è fare pianificazione strategica, in modo da operare consa- pevolmente le scelte più opportune al proprio business. “Peccato che questo sia un concetto cul- turalmente poco diffuso” lamenta Giu- liani. “Come dimostra il fatto che l’85% degli executive dedica meno di un’ora al mese alla pianificazione e che addirittu- ra il 95% di chi lavora in azienda non è al corrente della strategia della propria organizzazione”. Nuove competenze Il punto, però è che gli investimenti in tecnologia, da soli, non sono sufficienti: occorre porre strenua attenzione anche al capitale umano, un pilastro fonda- mentale cui fornire competenze e dare formazione. Un po’ quello che ci insegna la regola delle 3W, elaborata durante la pande- mia, che individua i tre capisaldi opera- tivi con cui ci dovremo confrontare: il workplace (cuore dell’attività, che de- termina il funzionamento delle azien- de), i workflow (processi che devono diventare sempre più digitali) e - appun- to - la workforce (le risorse umane su cui occorre investire). Senza dare il giusto peso al fattore umano, la spinta verso la digitalizzazio- ne rischia di avere elevati costi sociali, che ricadranno sulla collettività. Se in- fatti da una parte si creano nuovi posti grazie alla rivoluzione tecnologica, è anche vero che, d’altro canto, molti al- tri andranno persi. “Non credo però - riflette Giuliani - che questo sia un automatismo inevitabile: penso al contrario che, con un giusto approccio, gli aspetti disruptive siano in- vece conciliabili con le persone”. A patto, ovviamente, che si lavori sulle competenze e sul talento personale che va scoperto e indirizzato, come sostiene Pierre Naudé, CEO of nCino. L’impatto sociale negativo si rischia invece quan- do non si ha un approccio sistemico, che definisca un percorso di transizione tec- nologica. Da qui ai prossimi cinque anni, quindi, occorrerà preparare i lavoratori al new normal, tenendo presente che si avrà a che fare con fasce d’età diverse sia per Il mercato 4.0 nei prossimi 5 anni (fonte: Osservatori.net).